Um die Effektivität und Produktivität eines jeden Mitarbeiters in einer Organisation zu verstehen und zu bewerten, sollte die Organisation häufige Feedbacks von ihrem Team erhalten. Feedback funktioniert wie ein Spiegel, der die Produktivität des Mitarbeiters und die Gesamtleistung des Unternehmens in seinem Geschäftserfolg widerspiegelt. Eine der einzigartigen Bewertungsmethoden in den Händen der Personalabteilung ist das 360° Feedback. Diese Methode empfängt gleichzeitig Meinungen von jedem Teammitglied und bewertet ihre Leistung aus der Perspektive der anderen. Der Literatur zufolge vermitteln mehrere andere Begriffe das Konzept des 360° Feedbacks, wie z.B. Vollkreisbeurteilung, Multi-Rater-Feedback, Multi-Source-Feedback, Aufwärtsfeedback, Gruppenleistungsbeurteilung, Rundum-Feedback und Peer-Review.  

Definition des 360° Feedbacks und seiner Datenquellen 

Lepsinger und Lucia definierten 1997 die Methode des 360°-Feedbacks. “Der Feedback-Prozess beinhaltet die Sammlung von Wahrnehmungen über das Verhalten einer Person und die Auswirkungen dieses Verhaltens vom Chef oder den Chefs der Person, von Direktberichterstattern, Kollegen, Kollegen in den Projektteams, internen und externen Kunden und Lieferanten”. Das 360° Feedback kombiniert Umfragen zur Einstellung der Mitarbeiter, Leistungsbeurteilung sowie persönliche Entwicklungspläne und Assessment Center. Zu den Datenquellen für das 360°-Feedback gehören Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene, Kunden und sich selbst. Die Kunden sind eine wichtige Quelle in diesem Netzwerk, da sie einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen und seinen Wettbewerbsvorteil erhöhen.

Durch die Sammlung von Daten aus verschiedenen Quellen kann das 360° Feedback die Komplexität des Managements anerkennen. Es ermöglicht den Führungskräften, ihre Leistung in verschiedenen Bereichen zu bewerten und ihre Selbsteinschätzung mit der Bewertung anderer Teammitglieder durch Feedback zu vergleichen. Die Untergebenen verfügen über vollständige und genaue Informationen über das Verhalten der Manager, um das Führungsverhalten besser als die Vorgesetzten zu sehen und zu bewerten. Um einen Einblick in die Leistung der Mitarbeiter zu erhalten, erreichen die Manager diejenigen Kollegen, die häufig mit dem Mitarbeiter interagieren, um aussagekräftiges Feedback zu geben. Die ausgewählten Kollegen sind entweder treu oder haben andere Beziehungen zum Vorgesetzten und neigen dazu, konstruktive, nicht unbedingt positive Rückmeldungen zu geben.

360° Feedback Leistungsbewertung und Mitarbeiterentwicklung

Unter den HRM-Prozessen ist das Leistungsmanagement derjenige, der die Grundlage für Leistungsverbesserung und -entwicklung bildet. Prozessmanagement ist ein systematischer Ansatz zur Verbesserung der Unternehmensleistung durch die Entwicklung der Leistung von Einzelpersonen und Teams. Der Prozess der Leistungsbeurteilung/Bewertung bewertet die Leistung der Mitarbeiter, und das Feedback ist der Kanal, über den die Beurteilungsergebnisse an die zu beurteilende Person kommuniziert werden. Im Jahr 2004 kategorisierte Ward die Feedback-Ergebnisse in zwei Hauptbereiche: erwartete und unerwartete Ergebnisse. Dann teilt er die erwarteten in zwei Unterklassen ein – Entwicklungsbereiche und Stärke. Diejenigen Haltungen, die sich notwendigerweise verbessern sollten, gehören zu den Entwicklungsbereichen. Auf der anderen Seite betrachtet er die starken Seiten des Beurteilten, die vom Beurteiler bewertet werden, als Stärke. Wenn der Beurteilte außerdem von den Feedback-Ergebnissen zu seiner Leistung überrascht wird, sind die Ergebnisse unerwartet.

360° Feedback Anwendungen

Aus organisatorischer Perspektive

Wir können Anträge auf 360° Feedback aus zwei Perspektiven prüfen: der organisatorischen und der individuellen Perspektive. Der Literatur zufolge kann HR aus organisatorischer Sicht auf die folgenden sechs Arten damit arbeiten: 

• Die Suche nach dem Feedback der Untergebenen gibt ihnen eine Stimme, eine Gelegenheit, ihre Wahrnehmung des Verhaltens und der Fähigkeiten von Führungskräften zum Ausdruck zu bringen. Auf diese Weise würde die Initiierung von Veränderungsstrategien wesentlich leichter zu bewältigen sein. 
•  Durch die Sammlung von Feedback könnte ein Kommunikationskanal geschaffen werden, um den allgemeinen Nettoeffekt von Trainings- und Entwicklungsprogrammen auf die Leistung der Organisation zu bewerten. 
• Die durch Feedback gesammelten Daten könnten Unternehmen bei der Nachfolgeplanung helfen. Wo sie die von Einzelpersonen genehmigten Fähigkeiten mit den Anforderungen jeder Position abgleichen müssen. 
• Führungskräfte bevorzugen persönliches und tiefgehendes Leistungsfeedback direkt von ihren Vorgesetzten oder Entwicklungscoaching von ihnen. Das Multi-Rater-Feedback liefert Führungskräften einen solchen Entwicklungsinput. 
• Durch Feedback erkennt der Einzelne die gewünschten Kernwerte und Geschäftsstrategien der Organisation und passt seine Fähigkeiten und Verhaltensweisen nach und nach an. So kann der Mitarbeiter seine ganze Kraft darauf konzentrieren, diese Bereiche weiterzuentwickeln. 
• Die gesammelten Daten sind der Input für das Leistungsbeurteilungssystem. 

Aus der individuellen Perspektive

Auf der anderen Seite kann die Personalabteilung aus individueller Sicht ein 360° Feedback in den folgenden vier Bereichen nutzen:

• Das Feedback hebt die Stärken und Schwächen jedes Mitarbeiters hervor. Es hilft dem Einzelnen, seine unbefriedigende Leistung zu verbessern. 
•  Das Bewusstsein für Schwächen würde die Abwehrbereitschaft der Mitarbeiter verringern und sie motivieren, im Folgeprozess mitzuarbeiten. 
• Larson behauptete, dass die Kollegen es normalerweise vermeiden, negative Rückmeldungen mündlich zu geben. Die Durchführung von Multi-Rater-Feedback würde ihnen also die Möglichkeit geben, ihre negative Meinung zu äußern. Durch die Verarbeitung würde eine Person keine negativen Kommentare verbal erhalten, und der Geist würde sich ändern. 
• Die Gründungen zeigten, dass die Menschen sich ihrer Potenziale und Fähigkeiten nicht bewusst sind. Ein Feedback von ihren Kollegen zu hören, würde ihnen helfen, ihr Verständnis ihrer Fähigkeiten zu verbessern.

Warum brauchen Unternehmen ein 360° Feedback mehr als andere Bewertungsmethoden?

Ein 360° Feedback bietet sich als ideales Messtool an. Es mag den Anschein haben, dass es eine komplexe Struktur hat, aber die Erzeugung komplexer Auswertungen anstelle von Aufwärts- und Abwärts-Feedback kann Verzerrungen reduzieren. Die Möglichkeit, die Manager zu bewerten, würde den Mitarbeitern das Gefühl geben, befugt zu sein und das Recht zu sprechen. Auf diese Weise würde der Kontakt zwischen dem Bewerter und dem Beurteilten gestärkt. Darüber hinaus würde diese Methode durch die Sammlung von Daten aus verschiedenen Quellen zuverlässigere Informationen über die Leistung einer Person liefern. Die Ergebnisse sind also im Leistungscoaching von Vorteil. Multi-Rater-Feedback deckt die “toten Winkel” der Leistung von Arbeitgebern und Arbeitnehmern auf; mit anderen Worten, es ermutigt Manager, einen genauen Rahmen der Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu ziehen. Ein solch umfassendes Leistungsverständnis würde die wahrgenommenen Kompetenzen der Mitarbeiter verbessern und ihre intrinsischen Motivationen steigern.

Die interaktive Auswertung von Teammitgliedern würde die internen Beziehungen innerhalb einer Organisation verbessern. Und vor allem ist ein 360° Feedback frei von Vorurteilen und verringert die Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, ethnischer Herkunft und Alter. Alles in allem mag die Durchführung eines 360° Feedbacks für eine Organisation zwar kostspielig erscheinen, doch die Vorteile der Datenerhebung mit einem solchen Tool gehen weit über andere Methoden hinaus.

Sammlung des Feedbacks

Ein formeller und möglicher Weg, Feedback zu sammeln, ist die Verteilung von Online-Fragebögen unter den Teammitgliedern. Das Design der Fragebögen besteht darin, Informationen über messbare Aspekte der Arbeit eines Mitarbeiters anhand der Likert-Skala (von stark zustimmen bis stark ablehnen) oder unterschiedlicher Bewertungsmethoden zu sammeln. Online-Fragebögen sind zweifelsohne das praktischste und zugänglichste Format. Bewerter könnten den Fragebogen ausfüllen und auf einen Blick elektronisch versenden. Die Auswahl eines kurzen Satzes von Fragen auf der Grundlage des Ziels der Feedbacksammlung ist eine Herausforderung, der sich Manager stellen können. Den richtigen Zeitpunkt zu finden, um die Fragebögen zu verteilen und die Mitarbeiter davon zu überzeugen, wahrheitsgetreu und genau zu antworten, ist ein weiterer kritischer Faktor. Manager brauchen also auf jeden Fall eine Personalberatung, bevor sie Maßnahmen ergreifen. Andererseits erfordert das Lesen der gesammelten Daten und das Dokumentieren der Berichte in einer vernünftigen Anordnung das Eindringen von Experten.

ComeMit’s 360° Feedback Paket

ComeMit bietet eine zuverlässige Plattform für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, um eine formelle Methode zur Sammlung von Feedback durchzuführen. Die elektronische Verteilung von Fragebögen könnte den Prozess beschleunigen, insbesondere in den letzten Tagen des Jahres, in denen die Unternehmen mit ihren Projekten beschäftigt sind. Sie müssen ihre Gesamtleistung im vergangenen Jahr bewerten, um ihre Produktivität zu steigern und neue Strategien für das kommende Jahr zu entwickeln. Daher müssen sie die Ergebnisse in kurzer Zeit analysieren und dokumentieren. Dank der Textanalyse und der NLP-Algorithmen wären die Ergebnisse der Fragebögen zeitnah und angemessen formatiert für die Jahresberichte fertig. Die Spezialisten von ComeMit haben ein System entwickelt, um die verknüpfbaren KI-Algorithmen durchzuführen und die Dokumentation schnell zu erstellen. Unsere Berater stehen jederzeit zur Verfügung, um die Stimmung und Motivation der Arbeitskultur zu verbessern

Referenzen:

1. Kanaslan, Ece Kuzulu, and Cemal Iyem. “Is 360 Degree Feedback Appraisal an Effective Way of Performance Evaluation?.” International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences 6.5 (2016): 172-182.
2. Garavan, Thomas N., Michael Morley, and Mary Flynn. “360 degree feedback: its role in employee development.” The Journal of Management Development 16.2 (1997): 134-147.